Le statut des délégations syndicales

Ceci est l'occasion de se souvenir que les CCT (Convention Collective de Travail) élaborées et conclues au niveau du Conseil National du Travail (CNT) doivent se conformer à la Constitution, aux directives internationales, à la loi, et qu'elles servent de cadre légal aux CCT imposées au niveau des secteurs et des entreprises. C'est ce que l'on appelle communément la hiérarchie du droit. Nous essaierons d'évoquer celles qui présenteront un intérêt plus important pendant cette période électorale.

Petit rappel non superflu :

CONVENTION COLLECTIVE DE TRAVAIL N° 5 DU 24 MAI 1971 CONCERNANT

LE STATUT DES DELEGATIONS SYNDICALES DU PERSONNEL DES

ENTRE­PRISES, MODIFIEE ET COMPLETEE PAR LES

CONVENTIONS COLLEC­TIVES DE TRAVAIL

N° 5 BIS DU 30 JUIN 1971 ET N° 5 TER

DU 21 DECEMBRE 1978

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Vu la loi du 5 décembre 1968 sur les conven­tions collectives de travail et les commis­sions paritaires ;

Vu le point 4 des conclusions de la Conférence économique et sociale du 16 mars 1970 qui stipule notamment :

- que le statut des délégués syndicaux sera adapté en ce qui concerne leur nombre, leur information et leur formation ;

- qu'il y a lieu de prévoir certaines facilités en vue de l'information des travailleurs sur les lieux du travail ;

Considérant qu'il s'impose, après une expé­rience de plus de vingt années, d'adapter et de compléter l'accord national du 17 juin 1947 relatif aux principes généraux du statut des délégations syndicales du personnel des entreprises et de lui donner la forme d'une convention collective de travail, au sens de la loi du 5 décembre 1968 précitée ;

Les organisations interprofessionnelles d'em­ployeurs et de travailleurs suivantes ...

ont conclu, le 24 mai 1971, au sein du Conseil national du Travail, une convention collective de travail.

Vu le point 7 de l'accord national inter­profes­sionnel de programmation sociale pour 1971-1972, signé le 15 juin 1971 ;

Considérant qu'il y a lieu de compléter, sur la base de la disposition précitée, les articles 21 et 22 de la convention collective n° 5 conclue le 24 mai 1971 au sein du Conseil national du Travail, concernant le statut des délégations syndicales du personnel des entreprises ;

Ces organisations ont complété cette conven­tion collective de travail le 30 juin 1971.

I. PORTEE DE LA CONVENTION

Article 1er

Les organisations signataires déclarent que les principes essentiels concernant la compétence et les modalités de fonctionnement des délégations syndicales du person­nel des entreprises sont définis par la présente convention.

c.c.t. 5/1. 1.5.1997

Les modalités d'application de ces principes seront précisées par des conventions conclues au niveau des commissions ou des sous-commissions paritaires. A défaut de telles conventions, elles pourront être préci­sées au niveau des entreprises. Les parties intéres­sées pourront de la sorte tenir compte, aussi adéquatement que possible, des conditions particulières aux diverses branches d'activité ainsi qu'aux entreprises.

Commentaire

Les organisations signataires ont conçu la présente convention comme une convention collective de cadre. Il appartiendra aux commissions et sous-commissions pari­taires, selon les conditions propres aux diverses branches d'activité, de préciser les modalités d'applica­tion.

A défaut de telles conventions conclues au sein de la commission ou de la sous-commission paritaire, lesdites modalités pourront être précisées au niveau de l'entreprise.

Ces organisations rappellent que selon les principes généraux du droit des conventions collectives de travail :

1° les commissions et sous-commissions paritaires ainsi que les entreprises devront considé­rer les dispositions de cette convention comme des dispositions minimales; il leur sera loisible d'adopter des dispositions plus favorables aux travailleurs, dans la conformité avec les principes définis par la présente convention ;

2° les modalités d'application définies par les commis­sions et sous-commissions paritaires pourront toujours être complétées et précisées au niveau de l'entreprise.

II. PRINCIPES GENERAUX

Article 2

Les organisations signataires affirment les prin­cipes suivants :

Les travailleurs reconnaissent la nécessité d'une autorité légitime des chefs d'entreprise et mettent leur honneur à exécuter consciencieusement leur travail ;

Les employeurs respectent la dignité des travail­leurs et mettent leur honneur à les traiter avec justice. Ils s'engagent à ne porter, directement ou indirectement, aucune entrave à leur liberté d'associa­tion, ni au libre dévelop­pement de leur organisation dans l'entreprise.

Commentaire

En ce qui concerne le dernier alinéa de l'arti­cle 2, les parties signataires estiment que le libre déve­loppement de l'organisation syndicale dans l'entre­prise doit s'exercer conformé­ment à l'esprit de la présente convention collective et dans le cadre de celle-ci.

Il convient aussi que soient respectés en ce domaine les usages propres aux diverses branches d'acti­vité et aux entreprises.

Article 3

Les organisations interprofessionnelles d'em­ployeurs signataires s'engagent à recom­mander à leurs affiliés de n'exercer aucune pression sur le personnel pour l'empêcher de se syndiquer et de ne pas consentir aux travailleurs non syndiqués d'autres prérogatives qu'aux travailleurs syndiqués.

c.c.t. 5/2. 1.5.1997

Les organisations interprofessionnelles de travail­leurs signataires s'engagent, en respectant la liberté d'association, à recommander à leurs organisations constitu­tives d'observer au sein des entreprises les pratiques de relations paritaires conformes à l'esprit de la présente convention.

Commentaire

En ce qui concerne l'alinéa 1 de l'article 3, l'adhésion à l'organisation syndicale doit être entendue dans un sens large, c'est-à-dire que la recommandation doit viser, non seulement l'a­ffiliation à une organisation syndicale, mais aussi la participation aux diverses activités syndica­les.

Article 4

Les organisations interprofessionnelles signa­taires s'engagent à recommander à leurs organisations affiliées :

- d'inviter respectivement les chefs d'entreprise et les délégués syndicaux à témoigner en toutes circonstances de l'esprit de justice, d'équité et de conciliation qui condi­tionne les bonnes relations sociales dans l'entre­prise ;

- de veiller à ce que les mêmes personnes respectent la législation sociale, les conventions collectives de travail et le règlement de travail, et conjuguent leurs efforts en vue d'en assurer le respect.

Article 5

Les organisations de travailleurs signataires s'engagent à recommander à leurs organisa­tions affiliées :

- de se mettre d'accord entre elles, éventuellement en recourant à l'initiative conciliatrice du président de la commission paritaire compétente, pour la désignation ou l'élection dans les entreprises, d'une délégation syndicale commune, compte tenu du nombre de membres qu'elle doit com­porter et de celui qui revient à chaque organisation représentée, à raison de l'effectif de ses affiliés ;

- de faire en sorte que les délégués désignés ou les candidats aux élections soient choisis en considération de l'autorité dont ils devront disposer dans l'exercice de leurs fonctions ainsi que pour leur compétence.

III. NOTION DE DELEGATION SYNDICALE DU PERSONNEL

Article 6

Les employeurs reconnaissent que le personnel syndiqué est représenté auprès d'eux par une délégation syndicale dont les membres sont désignés ou élus parmi les travailleurs de l'entreprise. Par personnel syndiqué, il y a lieu d'entendre le personnel affilié à une des organisa­tions signataires. Par convention conclue en commission paritaire, cette représentation des travailleurs par la délégation syndicale peut être étendue à l'ensemble du personnel des catégories visées par la convention ins­taurant la délégation syndicale, selon les conditions propres aux divers secteurs d'activité et aux diverses entreprises.

Commentaire

En ce qui concerne l'étendue de la représenta­tion des travailleurs par la délégation syndicale :

c.c.t. 5/3. 1.5.1997

Les organisations signataires considèrent que si cette représentation par la délégation syndicale peut être étendue à l'ensemble du personnel relevant des catégories visées par la convention collective instaurant la déléga­tion syndicale, cette représentation ne doit cependant s'étendre qu'au personnel occupé de manière permanente, c'est-à-dire à l'exclusion, plus particu­lièrement, des travailleurs saison­niers.

IV. INSTITUTION ET COMPOSITION DES DELEGATIONS SYNDICALES DU PERSON­NEL

Article 7

Une délégation syndicale du personnel sera instituée selon les règles précisées ci-après lorsqu'une ou plusieurs organisations de travailleurs signataires de la présente convention en feront la demande au chef d'entreprise.

Ces organisations ont le droit de présenter des candidats pour la désignation ou l'élection de la délégation syndicale, dans les entreprises appartenant à des branches d'activité ressortissant à une commission paritaire où elles sont représentées.

Une organisation de travailleurs signataire de la présente convention qui n'est pas représentée à la commission paritaire ayant conclu une convention collec­tive de travail sur le statut des délégations syndicales, a le droit de par­ticiper à la désignation ou à l'élection de la délégation syndicale, dans les entreprises où elle fournit la preuve de son caractère représentatif. Cette preuve est fournie lorsque ladite organisation a obtenu au moins un mandat aux élections précédentes pour la création du comité de sécurité, d'hygiène et d'embellissement des lieux de travail. Dans les entreprises où il n'y a pas eu d'élections pour la création de ce comité, l'organisa­tion de travailleurs intéressée devra prouver qu'elle compte dans l'entreprise au moins 10 % du personnel syndiqué.

Article 8

Dans le plus bref délai possible, les conven­tions conclues en application de la présente convention préciseront notamment les points suivants :

1° l'effectif minimum de personnel occupé qui sera requis pour que doive être instituée une délégation syndicale, et le cas échéant, le nombre minimum de demandes exprimées par les travailleurs, justifiant l'institu­tion d'une délégation syndicale ;

2° l'importance numérique de la délégation syndicale, compte tenu de l'effectif du personnel occupé ainsi que du régime de travail, par exemple, du travail en équipes ;

3° les facilités et le crédit d'heures attribués à la délégation syndicale pour l'exercice de son mandat, tel qu'il est défini par la présente convention ;

4° le mode de nomination des délégués syndicaux, c'est-à-dire par voie de désignation par les organisations syndicales représentées à la commission paritaire ou par voie d'élection ;

5° en cas de recours au mode d'élection, les conditions d'électorat et d'éligibilité, les modalités de scrutin ainsi que les règles à suivre pour l'attribution des mandats.

Elles examineront en outre :

6° l'opportunité d'assurer dans la délégation syndicale une représentation adéquate des diverses catégories du personnel ;

c.c.t. 5/4. 1.5.1997

7° l'opportunité d'assurer, dans les entreprises ou sociétés ayant plusieurs sièges d'exploita­tion relevant d'une même branche d'activité, une coordination entre les délégations syndicales des différents sièges, pour l'examen des questions d'intérêt commun.

Commentaire des points 2° et 6°

Au sujet de l'importance numérique de la délé­gation syndicale :

Les organisations signataires ont constaté que pour déterminer l'importance numéri­que de la délégation syndicale, l'effectif du personnel de l'entreprise ne pouvait constituer l'unique critère à prendre en consi­dération.

Il conviendra que les commissions paritaires et les entreprises soient attentives à cet égard à de multiples facteurs, tels que la structure de l'entreprise (notamment la répartition en divisions plus ou moins autonomes et/ou éloi­gnées les unes des autres), l'organi­sation du travail, les régimes horaires de travail - et plus spécialement le travail en équipes - ainsi que la répartition du personnel entre des catégories plus ou moins nombreuses ayant des intérêts distincts.

Article 9

Les organisations affiliées aux organisations interprofessionnelles de travailleurs signataires de la présente convention veilleront à ce que les délégués désignés ou les candidats proposés aux élections pour les délégations syndicales, soient, dans la mesure du possible, représenta­tifs des différentes divisions de l'entre­prise.

Article 10

Si le mandat d'un délégué syndical prend fin au cours de son exercice, pour quelque raison que ce soit, et en l'absence d'un délégué suppléant, l'organisation de travail­leurs à laquelle ce délégué appartient a le droit de désigner la personne qui achèvera le mandat.

Commentaire

Les organisations signataires sont d'avis que le texte de cet article ne signifie pas nécessaire­ment que le mode de l'élection doive être exclu pour la désignation de la personne qui achèvera le mandat.

V. COMPETENCE DE LA DELEGATION SYNDICALE

Article 11

La compétence de la délégation syndicale concerne, entre autres :

1° les relations de travail ;

2° les négociations en vue de la conclusion de conventions ou accords collectifs au sein de l'entreprise, sans préjudice des conventions collectives ou accords conclus à d'autres niveaux ;

3° l'application dans l'entreprise de la législation sociale, des conventions collectives de travail, du règlement de travail et des contrats individuels de louage de travail ;

4° le respect des principes généraux précisés aux articles 2 à 5 de la présente convention.

c.c.t. 5/5. 1.5.1997

Commentaire du 2°

Au sujet de la compétence de la délégation syn­dicale relative aux négociations en vue de la con­clusion de conventions ou accords collectifs au sein de l'entreprise, les organisa­tions consi­dèrent que cette disposition ne porte pas atteinte au droit des organisa­tions syndicales de conclure des conven­tions collectives au niveau de l'entreprise.

Article 12

La délégation syndicale a le droit d'être reçue par le chef d'entreprise ou par son représentant à l'occasion de tout litige ou différend de caractère collectif survenant dans l'entrepri­se; le même droit lui appartient en cas de menace de pareils litiges ou différends.

Article 13

Toute réclamation individuelle est présentée en suivant la voie hiérarchique habituelle par le travail­leur intéressé, assisté à sa demande par son délégué syndical. La délégation syndicale a le droit d'être reçue à l'occasion de tous litiges ou différends de caractère individuel qui n'ont pu être résolus par cette voie.

Article 14

En vue de prévenir les litiges ou différends visés aux articles 12 et 13 ci-dessus, la délégation syndicale doit être informée préalablement par le chef d'entreprise des chan­gements suscepti­bles de modifier les conditions contractuelles ou habituelles de travail et de rémunéra­tion, à l'exclusion des informations de caractère individuel. Elle sera notamment informée des change­ments résultant de la loi, des conventions collectives ou des dispositions de caractère général figurant dans les contrats de travail individuels, en particulier des dis­positions ayant une incidence sur les taux de rémunération et les règles de classification profession­nelle.

Article 15

Il appartient aux commissions paritaires de préciser, selon les modalités propres aux différents secteurs d'activité, les compétences définies aux articles 11 à 14 ci-dessus.

VI. STATUT DES MEMBRES DE LA DELEGATION SYNDICALE

Article 16

Les commissions paritaires fixeront la durée du mandat des membres de la délégation syndicale; cette durée ne pourra pas excéder quatre ans. Les mandats sont renou­velables.

Elles détermineront aussi les conditions dans lesquelles il pourra être mis fin au mandat des délégués. En tout état de cause, ce mandat pourra prendre fin à la requête de l'organisation de travailleurs qui a présenté la candida­ture du délégué.

Article 17

Le mandat de délégué syndical ne peut entraîner ni préjudice ni avantages spéciaux pour celui qui l'exerce. Cela signifie que les délégués jouissent des promotions et avan­cements normaux de la catégorie de travailleurs à laquelle ils appartiennent.

c.c.t. 5/6. 1.5.1997

Article 18

Les membres de la délégation syndicale ne peuvent pas être licenciés pour des motifs inhérents à l'exercice de leur mandat.

L'employeur qui envisage de licencier un délégué syndical, pour quelque motif que ce soit, sauf pour motif grave, en informe préalablement la délégation syndicale ainsi que l'organisa­tion syndicale qui a présenté la candidature de ce délégué. Cette information se fera par lettre recom­mandée sortant ses effets le troisième jour suivant la date de son expédition.

L'organisation syndicale intéressée dispose d'un délai de sept jours pour notifier son refus d'admet­tre la validité du licenciement envisagé. Cette notifica­tion se fera par lettre recommandée; la période de sept jours débute le jour où la lettre envoyée par l'employeur sort ses effets.

L'absence de réaction de l'organisation syndicale est à considérer comme une acceptation de la validité du licenciement envisagé.

Si l'organisation syndicale refuse d'admettre la validité du licenciement envisagé, la partie la plus diligente a la faculté de soumettre le cas à l'apprécia­tion du bureau de conciliation de la commission paritaire; l'exécution de la mesure de licenciement ne pourra intervenir pendant la durée de cette procédure.

Si le bureau de conciliation n'a pu arriver à une décision unanime dans les trente jours de la demande d'inter­vention, le litige concernant la validité des motifs invoqués par l'employeur pour justifier le licenciement sera soumis au tribunal du travail.

Commentaire

En ce qui concerne la validité des motifs du licenciement d'un délégué syndical :

En posant le principe que le délégué syndical ne peut être licencié pour des motifs inhérents à l'exercice de son mandat, les organisations signataires visent aussi bien l'activité syndicale de l'intéressé dans le sens large du terme, que l'exercice du mandat de délégué.

Pour le reste, le délégué syndical pourra être licencié, comme tout autre travail­leur, pour des motifs économiques et techniques ou pour des motifs personnels étrangers à son activité syndicale ou à l'exercice du mandat de délégué syndical.

En ce qui concerne le motif grave (qui peut justifier le licenciement du délégué sans informa­tion préalable de la délégation syndicale et de l'organisation syndi­cale), l'incapacité profes­sionnelle ne pourra être invoquée légitime­ment que si elle se manifeste par une faute profes­sionnelle importante dont la preuve devra être fournie par l'employeur.

Article 19

En cas de licenciement d'un délégué syndical pour motif grave, la délégation syndicale doit en être informée immédiatement.

c.c.t. 5/7. 1.5.1997

Article 20

Une indemnité forfaitaire est due par l'employeur dans les cas suivants :

1° s'il licencie un délégué syndical sans respecter la procé­dure prévue à l'article 18 ci-dessus ;

2° si, au terme de cette procédure, la validité des motifs du licenciement, au regard de la disposition de l'article 18, alinéa 1er ci-dessus, n'est pas reconnue par le bureau de conciliation ou par le tribunal du travail ;

3° si l'employeur a licencié le délégué pour motif grave et que le tribunal du travail a déclaré le licenciement non fondé ;

4° si le contrat de louage de travail a pris fin en raison d'une faute grave de l'employeur, qui constitue pour le délégué un motif de résiliation immédiate du contrat.

L'indemnité forfaitaire est égale à la rému­néra­tion brute d'un an, sans préjudice de l'applica­tion des articles 22 et 24 de la loi du 10 mars 1900 sur le contrat de travail et des articles 20 et 21 des lois coordonnées relatives au contrat d'emploi (1).

Cette indemnité n'est pas due lorsque le délégué syndical bénéficie de l'indemnité prévue par l'article 21, § 7 de la loi du 20 septembre 1948 portant organisation de l'éco­nomie et par l'article 1 bis, § 7 de la loi du 10 juin 1952 concernant la santé et la sécurité des travailleurs.

[Article 20 bis

En cas de changement d'employeur résultant d'un transfert conventionnel d'une entreprise ou d'une partie d'entreprise, la disposition suivante est d'ap­plication :

a) en ce qui concerne le bénéfice des mesures de protec­tion prévues au présent chapitre VI :

La protection prévue aux articles 18 à 20 s'ap­plique aux délégués syndicaux de l'entre­prise qui est transférée ou de la partie de cette entreprise qui est transférée, jusqu'au moment où une nouvelle déléga­tion est constituée ou, si les délégués ne sont pas désignés à nouveau ou réélus, jusqu'à l'expiration de la durée conven­tionnelle de leur mandat; à cet effet les délégués syndicaux sont considérés comme continuant à exercer leur mandat dans les limites de temps précitées.

b) en ce qui concerne la poursuite de l'exercice du man­dat :

1° Si, en cas de transfert, l'autonomie de l'entreprise ou de la partie d'entreprise au niveau de laquelle la délégation syndicale a été constituée, est con­servée, les délégués syndicaux continuent à exercer leur mandat jusqu'à l'expiration de celui-ci.

2° Si l'autonomie de l'entreprise ou de la partie d'entre­prise au niveau de laquelle la déléga­tion syndicale a été constituée, n'est pas conservée, la délégation syn­dicale sera reconsti­tuée, au plus tard six mois après le transfert.

Les délégués syndicaux continuent à exercer leur mandat jusqu'au moment de la reconsti­tu­tion] (2).

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(1) Actuellement articles 39 et 40 de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail.

(2) Inséré par la convention collective de travail n° 5 ter du 21 décembre 1978 (article 1er).

c.c.t. 5/8. 1.5.1997

[Commentaire

1. Cet article comporte un certain nombre de dispositions concernant le statut des membres de la délégation syndicale en cas de changement d'employeur résultant d'un transfert conven­tionnel d'une entreprise ou d'une partie d'entre­prise.

Ces dispositions traitent, d'une part, de la protection contre le licenciement des délégués concernés par le transfert et, d'autre part, de la poursuite de l'exercice du mandat après le transfert.

2. Il convient de remarquer que la présente convention col­lective de travail fait référence, à plusieurs reprises, à des régimes conventionnels institués en application de cette convention collective de travail. A ce sujet, il y a lieu d'attirer l'attention sur l'article 20 de la loi du 5 décembre 1968 sur les con­ventions collectives de travail et les commissions pari­taires qui précise qu'en cas de cession totale ou partielle d'une entreprise, le nouvel employeur est tenu de respecter la convention qui liait l'ancien employeur, jusqu'à ce qu'elle cesse de produire ses effets.

3. a) La protection des délégués syndicaux est réglée par les articles 18 à 20 de cette conven­tion.

L'article 18, 1er alinéa précise que les membres de la délégation syndicale ne peuvent être licenciés pour des motifs inhérents à l'exercice de leur mandat.

En cas de transfert conventionnel d'une entre­prise, le premier alinéa de l'article 18 ne reste applicable qu'aux délégués syndicaux qui poursuivent l'exercice de leur mandat après le transfert.

Pour garantir aux délégués, qui ne conservent pas leur mandat après un transfert conven­tion­nel, le maintien du bénéfice des mesures de protection préci­tées, il importe de prendre des dispositions parti­culières.

Ces dispositions particulières figurent dans le présent article : en ce qui concerne le bénéfice des mesures de protection, les délégués ayant perdu leur mandat sont assimilés à ceux qui ont conservé leur mandat.

Cela implique que le régime de protection prévu aux articles 18, alinéas 2 et suivants, 19 et 20 en faveur des délégués ayant perdu leur mandat, reste intégrale­ment d'appli­cation.

Par conséquent, l'employeur qui envisage de licencier un tel travailleur est tenu de respecter les procédures prévues aux articles 18 et 19 préci­tés; le non-respect de ces procédures est sanctionné suivant la disposition prévue à l'article 20.

De la non-applicabilité de l'article 18, alinéa 1er, on ne peut nullement déduire que le délégué syn­dical, ayant perdu son mandat à l'oc­casion d'un transfert conventionnel, pourrait être licencié pour des raisons liées aux activités syn­dicales.

Bien que ce travailleur n'exerce plus son man­dat, il est tout de même possible qu'il soit appelé à remplir de telles activités.

Il convient de remarquer que la protection du travailleur relative à ces activités qui ne décou­lent pas directement de l'exercice d'un mandat, est également garantie par d'autres dispositions que celles qui sont citées plus haut (loi du 24 mai 1921 garantissant la liberté d'association; article 63 de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail, concernant le licenciement abusif d'ou­vriers).

c.c.t. 5/9. 1.5.1997

b) Quant à la durée du régime particulier de protection exposé ci-dessus, on procède comme suit : les délé­gués syndicaux sont protégés jusqu'au moment de la reconsti­tution de la délégation syndicale ou si les délégués ne sont pas désignés à nouveau ou réélus à cette occasion, jusqu'à l'expiration du délai cor­respondant à la durée conventionnelle du mandat que les délégués exerçaient dans l'entreprise trans­férée.

Ce dernier délai s'applique également si l'on ne procède pas à une reconstitution de la délégation syn­dicale parce que les conditions de constitution énoncées dans une convention conclue en application de la présente convention collective de travail n° 5 ne sont pas remplies.

4. Quant à l'exercice du mandat, le système diffère selon que l'autonomie de l'entreprise transférée ou de la partie d'entreprise transférée est maintenue ou non.

Pour déterminer si, en cas de transfert con­ventionnel, l'autonomie d'une entre­prise est maintenue ou non, il faut examiner si l'entreprise a conservé ou non sa nature d'unité technique d'exploita­tion, dans le sens de la législation relative aux conseils d'entre­prise.

Si l'autonomie est maintenue, les délégués syn­dicaux continuent à exercer leur mandat jusqu'à l'expira­tion de sa durée conventionnelle.

Par contre, si l'autonomie n'est pas main­tenue, la délégation syndicale doit être reconstituée au plus tard six mois après le transfert pour autant que les conditions de constitu­tion d'une délégation syndicale énoncées dans des conventions conclues en application de la présente convention collective de travail n° 5 soient remplies. En attendant cette reconstitution, pour autant qu'elle soit requise par les régimes conven­tionnels précités et plus précisément ceux qui con­cernent l'effectif du personnel requis, les délégués continuent à exercer leur mandat.

Ce régime doit être appliqué de bonne foi. Si, par suite de l'attitude de l'em­ployeur, la reconstitu­tion n'a pu avoir lieu dans les six mois, les délégués syndicaux continuent à exercer leur mandat. Par contre, si la recons­titution n'est pas intervenue par suite de l'attitude des organisations de travail­leurs, les délégués syndicaux perdent leur mandat six mois après le transfert.

5. Le régime fixé à l'article 20 bis concernant la poursuite de l'exercice du mandat n'exclut nullement l'élaboration de régimes plus avantageux au niveau des commissions ou sous-commissions paritaires ou au niveau des entreprises] (1).

VII. CONDITIONS D'EXERCICE DU MANDAT DE DELEGUE SYNDICAL

Article 21

Les membres de la délégation syndicale disposeront du temps et des facilités nécessaires, fixés au niveau du secteur d'activité, ou à défaut au niveau de l'entreprise, et rémunérés comme temps de travail, pour l'exercice collectif ou individuel des missions et activités syndicales prévues par la présente convention.

L'entreprise donnera à la délégation syndicale du personnel l'usage d'un local afin de lui permettre de remplir adéquatement sa mission.

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(1) Nouveau commentaire inséré par la convention collec­tive de travail n° 5 ter du 21 décembre 1978 (article 1er - commentaire).

c.c.t. 5/10. 1.5.1997

[Les impératifs de l'organisation des services étant dûment pris en considéra­tion, il y a lieu de donner également aux délégués syndicaux le temps et les facilités nécessaires pour participer, sans perte de rémunération, à des cours ou séminaires :

- organisés par les confédérations syndicales signataires ou leurs centrales professionnelles à des moments coïncidant avec les horaires normaux du travail

- et visant au perfectionnement de leurs connaissances économiques, sociales et techniques, dans leur rôle de représentant des travailleurs.

Les entreprises pourront assurer le paiement des rémunérations pour les journées perdues en vertu de l'alinéa précédent, en ayant recours à un fonds de compensation existant ou à créer] (1).

Commentaire du deuxième alinéa

Concernant la mise à la disposition de la délé­gation syndicale d'un local dans l'entreprise.

Les organisations signataires considèrent que cette disposition doit être inter­prétée comme suit :

La délégation syndicale pourra, soit disposer d'un local de manière permanen­te, soit avoir l'usage occasionnel d'un local.

Article 22

[Les conditions et modalités concernant l'article 21 ci-dessus seront précisées par voie de conventions col­lectives conclues en commission paritaire ou à défaut, au niveau de l'entreprise.

Les conditions d'octroi relatives aux facilités pour les cours et séminaires dont il est question à l'ar­ticle 21, alinéas 3 et 4, auront notamment pour objet :

- la communication en temps opportun des programmes des cours ;

- la détermination du délai d'avertissement suffisant pour les demandes d'espèce ;

- la fixation d'une procédure d'examen en cas de refus de l'employeur ;

- la détermination du nombre de jours d'absence à autori­ser] (2).

VIII. INFORMATION ET CONSULTATION DU PERSONNEL

Article 23

La délégation syndicale pourra, sans que cela puisse perturber l'organisation du travail, procéder oralement ou par écrit à toutes communications utiles au personnel.

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(1) Inséré par la convention collective de travail n° 5 bis du 30 juin 1971.

(2) Ainsi modifié par la convention collective de travail n° 5 bis du 30 juin 1971.

c.c.t. 5/11. 1.5.1997

Ces communications devront avoir un caractère professionnel ou syndical.

Des réunions d'information du personnel de l'entreprise pourront être organisées par la délégation syndicale sur les lieux du travail et pendant les heures de travail, moyennant l'accord de l'employeur. Ce dernier ne pourra refuser arbitrairement cet accord.

Sans porter atteinte aux droits d'information définis ci-dessus, les commissions paritaires préciseront les modalités d'application.

Commentaire

Au sujet du droit de la délégation syndicale d'organiser des réunions d'informa­tion du personnel sur les lieux du travail moyennant l'accord de l'employeur :

1) Les organisations signataires constatent que les "lieux de travail" ne seront pas toujours les lieux où l'entre­prise est établie (cas des travailleurs intéri­maires, des taximan, des travailleurs de la construc­tion ...).

Il appartiendra aux commissions paritaires d'apporter à ce texte, selon les conditions propres aux secteurs et entreprises, les précisions nécessaires.

2) Les parties signataires estiment que l'organisation de ces réunions d'information peut se justifier, plus particu­lièrement lors de la négociation ou de la con­clusion des conventions collectives ou accords collec­tifs au niveau de l'entreprise.

IX. ROLE DE LA DELEGATION SYNDICALE EN CAS D'INEXISTENCE DE CONSEIL D'ENTRE­PRISE

Article 24

En cas d'inexistence de conseil d'entreprise, la délégation syndicale pourra assumer les tâches, droits et missions qui sont confiés à ce conseil [aux articles 4, 5, 6, 7 et 11 de la convention collective de travail n° 9 du 9 mars 1972, conclue au sein du Conseil national du Travail, coordon­nant les accords nationaux et les conven­tions collectives de travail relatifs aux conseils d'entre­prise, conclus au sein du Conseil national du Travail] (1)

Commentaire

[L'article 24 de la convention collective de travail n° 5 précise qu'en cas d'inexis­tence du conseil d'entreprise, la délégation syndicale pourra assumer les tâches, droits et missions qui sont confiés à ce conseil, aux chapitres III, IV et VI de la convention collective de travail conclue au sein du Conseil national du Travail, le 4 décembre 1970, concernant l'informa­tion et la consulta­tion des conseils d'entreprise sur les perspectives générales de l'entreprise et les questions de l'emploi dans celle-ci.

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(1) Ainsi modifié par la convention collective de travail n° 5 ter du 21 décembre 1978 (article 2).

c.c.t. 5/12. 1.5.1997

Or, les articles des chapitres précités ont été repris dans la convention collective de travail n° 9 du 9 mars 1972 abrogeant en même temps la convention collective de travail n° 4 du 4 décembre 1970.

L'article 2 vise à adapter le texte de l'article 24 de la convention collective de travail n° 5 sur la base de la modification précitée] (1).

X. INTERVENTION DES DELEGUES PERMANENTS DES ORGANISATIONS DE TRA­VAIL­LEURS ET D'EMPLOYEURS

Article 25

En cas de besoin reconnu par la délégation syndicale ou le chef d'entreprise, l'autre partie ayant été préalablement informée, les parties peuvent faire appel aux délégués permanents de leurs organisations respectives. En cas de désaccord persistant, elles peuvent aussi adresser un recours d'urgence au bureau de conciliation de la commission paritaire.

Article 26

Les conventions collectives conclues en applica­tion de la présente convention préciseront les mesures à prendre, et notamment les préavis à respecter, pour éviter les déclara­tions prématurées de grève ou de lock-out et favoriser la conciliation des conflits par une intervention des organisations représentatives des employeurs et des travailleurs, et en cas de besoin, par un recours d'urgence à la commission paritaire ou à son bureau de conciliation.

XI. DUREE DE VALIDITE DE LA CONVENTION ET DENONCIATION

Article 27

La présente convention est conclue pour une période indéterminée.

Chacune des parties peut y mettre fin, moyen­nant un préavis de six mois.

L'organisation qui prend l'initiative de la dénon­ciation doit en indiquer les motifs et déposer simultané­ment des propositions d'amendement que les autres organisa­tions signataires s'engagent à discuter au sein du Conseil national du Travail, dans le délai d'un mois de leur récep­tion.

XII. DISPOSITIONS FINALES

Article 28

L'accord national du 17 juin 1947 relatif aux principes généraux du statut des délégations syndicales du personnel des entreprises est abrogé.

--------

(1) Inséré par la convention collective de travail n° 5 ter du 21 décembre 1978 (article 2 - commen­taire).

c.c.t. 5/13. 1.5.1997

Les conventions collectives conclues en exécution de cet accord dans les diverses branches d'acti­vité ou au niveau des entreprises seront adaptées dans le plus bref délai possible, en ce qui concerne les disposi­tions de la présente convention qui ne concordent pas avec celles dudit accord (1).

Elles resteront en vigueur aussi longtemps qu'il n'aura pas été conclu de convention nouvelle en exécution de la présente convention.

Signé à Bruxelles, le vingt-quatre mai mil neuf cent septante et un.

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(1) A cet égard, les dispositions obligatoires reprises dans la convention collective de travail n° 5 ter prévoient :

"Les parties signataires s'engagent à examiner dans quelle mesure a été exécutée la disposition de l'arti­cle 28, alinéa 2 de la convention collective de travail n° 5 concer­nant le statut des délégations syndi­cales du person­nel des entre­prises; elles s'engagent aussi à prendre sur la base de cet examen les mesures requises.

Commentaire

L'article 28, alinéa 1er de la convention collective de travail n° 5 abroge l'accord national du 17 juin 1947 relatif aux principes généraux du statut des délégations syndicales du personnel des entreprises.

Le deuxième alinéa de cet article précise que les conven­tions collectives conclues en exécution de cet accord de 1947 dans les diverses branches d'activité ou au niveau des entreprises doivent être adaptées, dans le plus bref délai possible, en ce qui concerne les disposi­tions de la convention collective de travail n° 5 qui ne concordent pas avec celles dudit accord."

c.c.t. 5/14. 1.5.1997

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Coaching @ SD Worx

Equicoaching maakt leiders van hun pijnpunten bewust “Een paard reageert eerlijk en direct”

Geen teamoefening, geen rollenspel, maar een paard aan een touw te voet door de wei leiden. Dat is equicoaching, een zeer verrassende vorm van leiderschapstraining. “Het paard confronteert je enorm met je eigen stijl. Als het niet mee wil, stopt het gewoon”, zegt equicoach Eric Van Poucke. Hij organiseerde de slotsessie van het opleidingstraject "Het pad. Van persoonlijk leiderschap tot contextbouwer" van SD WORX.

Gewapend met rubberen laarzen de weide intrekken om je leiderschapscapaciteiten aan te scherpen: het is eens iets anders. De deelnemers aan ‘Het pad’ waagden zich eraan en de ervaring liet een indruk na. Ook op uw reporter.

Een paard zonder wrok

“Een paard is van nature een kuddedier”, legt Eric Van Poucke uit. “Om in groep te kunnen leven, moet het communiceren met de andere dieren in de kudde. Paarden doen dat via lichaamstaal en gevoelens. Een paard voelt daardoor snel aan hoe je er tegenover staat, ook als jij een mens bent.” Die eigenschap benut equicoaching ten volle. “Een paard leeft in het nu. Ben je nu boos, dan zal het daarop reageren. Het wordt opstandig, of bang, of negeert je. Maar ben je een minuut later vriendelijk, dan zal het ook weer vriendelijk reageren. Een paard koestert geen wrok, zoals mensen wel vaak doen.”
“Een paard reageert op de manier waarop je het benadert”, verduidelijkt Eric Van Poucke. “Stap je er op een al te dominante manier naartoe, dan zal het zich verzetten of zelfs weglopen. Ben je niet assertief genoeg, dan zal het paard met jou aan de haal gaan. Binnen de paar minuten word je je heel bewust van je eigen gedrag. En zodra je die confrontatie bent aangegaan, kun je experimenteren met andere stijlen.”
Bij equicoaching valt ook elke voorgeschiedenis weg. In de weide heb je geen last van de ballast die een werkomgeving of sociale context wel met zich meebrengen. Je kunt met de paarden volop experimenteren zonder dat je er achteraf op aangekeken wordt.

Leid jij of leidt het paard?

In het begin van de sessie staan de deelnemers er wat onwennig bij. “Ik ben bang voor paarden”, zegt er één. Toch gaan we allen de wei in. We moeten ons een problematische situatie met een werknemer voor de geest halen, die we willen oplossen. Als je denkt dat je contact hebt met het paard, kun je het vastklikken en te voet aan het touw rond de weide proberen te leiden. “Piece of cake”, zie je sommigen denken. “Oeioeioei”, luidt een andere reactie. Het blijkt niet zo vanzelfsprekend. De paarden hebben zo hun eigen ideeën over waar ze willen gaan en staan. De deelnemers pleiten, smeken, argumenteren, worden boos… De gezichten stralen als het paard uiteindelijk toch zijn hoofd opheft en gewillig meeloopt in de richting die de deelnemer vraagt. Mijn paard loopt bijvoorbeeld een rondje door de weide nog voor ik erbij ben geraakt. “Telt dat ook?” vraag ik. “Leidde jij het paard rond de wei of het paard jou?” vraagt Eric. Au, die zit…

Paard moppert niet

“Het is een onverwachte workshop, maar ik ben er enthousiast over”, zegt Stefan Hosten, senior manager clinical operations bij Cyberonics. “Ik herkende in de oefeningen heel duidelijk een aantal van de processen die we in de opleiding hebben doorgemaakt. Het is gigantisch frustrerend als het paard niet doet wat je wil. Het is weliswaar een dier, maar de confrontatie is niet minder dan als je met een mens te maken hebt. De metafoor van het paard is heel dankbaar en werkt dus echt wel. Je wordt op een aantal pijnpunten in je eigen leiderschap gewezen en daar kun je dan aan werken door het paard op een andere manier te benaderen. Ik zou iedereen aanraden om het eens te proberen.”
Eric Van Poucke: “In de loop van het experimenteren met andere gedragingen vind je er uiteindelijk een die werkt. In een werkcontext is de beste aanpak meestal om samen dingen aan te pakken, terwijl ieder zijn eigen verantwoordelijkheid opneemt. Dat is meestal de beste aanpak. Als leider geef je duidelijk de richting aan die je wil uitgaan, je bent heel consequent en je drukt erop dat iedereen zich aan de afspraken houdt. Zo haal je je doelstellingen, is het team mee. Het volgende is heel belangrijk: je kunt best goede dingen denken, maar als wat je voelt niet op dezelfde lijn zit, krijg je geen goede reactie. Het paard luistert niet. Een werknemer evenmin, maar het verschil is dat een paard meteen stopt. Als je met paarden werkt, zie je de onmiddellijke consequenties van je manier van leidinggeven. Dat is heel anders dan bij een medewerker die misschien wel luistert, maar eigenlijk ontevreden is.”

Contact met het paard

Nog een oefening. Je stapt langzaam op het paard toe en zoekt er contact mee. Kijkt het je aan, richt het zijn oren naar je? Die aandacht moet je proberen vast te houden. Je hebt iets in gedachten wat je van het paard (of een werknemer) gedaan wil krijgen. Zonder te spreken probeer je dat gevoel op het dier over te brengen. Heb je contact? Dan kun je een stapje dichter gaan. Vervolgens is het paard aan de beurt. Stapt het weg of begint het onverschillig door te grazen, dan ben je de mist ingegaan. Komt het dichter, geeft het je een duwtje, of – in het allerbeste geval – legt het zijn hoofd op je schouder, dan is de boodschap aangekomen.
‘Mijn’ paard lijkt aanvankelijk best oog en oor te hebben naar wat ik te vertellen heb. Ik concentreer me en probeer het naar me toe te lokken. Het draait zijn hoofd naar me toe. Ik zet een stapje dichter. De oren bewegen. Ik raak even in paniek en denk: “Nu vooral niet weglopen!” En hop! Het paard zet een stap opzij en begint te grazen. Eric lacht: “Je had hem bijna! Waar is het fout gelopen?” Ik zeg dat ik meer oefentijd nodig heb. “Nog een paar minuten en je bent er”, zegt hij. Daar kijk ik van op. Ik had op een paar extra dagen gerekend. “Zodra je een seconde afgeleid bent, ben je het contact kwijt. Dat is belangrijk in leiderschap: zonder contact met het team, blijft de boodschap niet hangen.”
Ik voel me een beetje onnozel, omdat de afwijzing door het paard me meer raakt dan ik zou willen. “Dat is normaal”, verzekert Eric me. “De reactie van het paard is confronterend, omdat ze zo aansluit bij de realiteit. De link paard/werknemer kun je altijd leggen. Daarom voel je je gefrustreerd als het paard je negeert. Maar net daarom is de bewustwording ook zo groot.” Ik vraag hem of hij vaak af te rekenen krijgt met sceptici. “Die kom je tegen”, antwoordt hij. “Maar om hun argumenten te pareren verwijs ik naar een wetenschappelijk onderzoek dat heeft bewezen dat equicoaching steevast tot gedragsverandering leidt, bij de meest uiteenlopende types leidinggevenden.” Op maar één op vijftig mensen heeft equicoaching totaal geen effect. “Dat komt dan omdat ze niet naar zichzelf en hun eigen gedrag willen kijken of omdat ze zich niet willen blootgeven aan een ander. En dat is natuurlijk de eerste vereiste.” Ik ga naar huis met het beeld van het paard op mijn netvlies: het paard dat me aankijkt, lijkt te aarzelen om naar me toe te komen en dan toch besluit weg te lopen. “De volgende keer lukt het me”, denk ik. En ik overloop wat ik dan zal veranderen in mijn aanpak. In gedachten zie ik Eric bemoedigend knikken.

Bron : SD Worx

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Mobbing

L'étude a été faite et publiée en Suisse. Mais, suivant l'adage chassez le naturel, il revient au galop, les chiffres évoqués doivent être valables partout.

Le harcèlement sexuel touche un salarié sur deux

Selon une étude publiée mardi, les victimes sont avant tout des femmes, des employés à temps partiel, des double-nationaux ou des personnes nouvelles dans l'entreprise.

L'agression sexuelle ou le viol, très rares, représentent les pires cas de harcèlement. Mais ce phénomène comprend aussi les remarques scabreuses sur l'apparence physique ou sexistes, la présentation de matériel pornographique ou les tentatives d'approche accompagnées de promesses de récompense ou de menaces de représailles.

Sur l'ensemble de leur vie professionnelle, 28% des salariées et 10% des salariés ont été victimes de harcèlement sexuel (respectivement 10% et 4% au cours des douze derniers mois). Les commentaires et plaisanteries dégradants sont les cas le plus souvent cités tant par les hommes que par les femmes.

Viennent ensuite, chez les travailleuses, les regards qui déshabillent, les remarques désobligeantes et les contacts corporels indésirables. Les salariés font de leur côté plus fréquemment face à des coups de fil, lettres ou courriels non souhaités, ainsi qu'à des gestes obscènes ou à des insinuations de nature sexuelle.

Harceleurs masculins

Les auteurs sont dans 64% des cas des hommes, seuls ou à plusieurs, alors que la proportion de femmes n'atteint que 15%. Des groupes composés de personnes des deux sexes sont en cause dans les 20% restants.

Dans plus de la moitié des cas, le comportement importun est l'oeuvre de collègues. Suivent loin derrière, les clients et les patients. Les supérieurs sont plus souvent mis en cause par des femmes (près de 15% des cas) que par des hommes (environ 5%).

Certaines branches, comme l'hôtellerie et la restauration ou l'industrie alimentaire, sont plus frappées que d'autres. Le phénomène concerne en outre davantage les entreprises de plus de 50 employés que celles plus petites.

Mauvais pour l'économie

Appelant à lutter contre le harcèlement au nom du respect de l'autre, le président de la Confédération Pascal Couchepin a également souligné les incidences économiques négatives de ce type de comportement. Le harcèlement démotive les employés, fait augmenter les absences et détériore le climat de travail. Souvent, la seule solution est la démission.

L'employeur peut en outre être condamné à verser au salarié harcelé une indemnité allant jusqu'à six salaires mensuels s'il n'a pas pris les mesures nécessaires. «Tous paient un prix élevé: aussi bien les personnes concernées que les entreprises», a noté Pascal Couchepin.

Pour l'instant, seul un tiers des entreprises ont pris des mesures préventives. Il s'agit pour l'essentiel de grandes sociétés de plus de 500 employés. Il serait souhaitable que les autres suivent, a souligné le chef du Département de l'intérieur.

Via un site internet (www.harcelementsexuel.ch) et des brochures, le Bureau fédéral de l'égalité entre femmes et hommes (BFEG) et le Secrétariat d'Etat à l'économie incitent les employeurs à agir.

La gamme des mesures est large: information sur ce qu'est le harcèlement, déclaration de principe de la direction prônant une tolérance zéro, indications sur les personnes ou services à qui s'adresser, menaces claires de sanctions, allant jusqu'au licenciement, à l'égard des harceleurs.

Peu de plaintes

Le plus souvent, les victimes se défendent directement oralement ou parlent de l'incident à leur entourage. Le recours à un service interne ou à une aide externe sont assez rares. Seuls près de 100 cas ont été portés devant un office de conciliation ou un tribunal.

«Mais nous ne connaissons pas le nombre de cas réglés au sein des entreprises», a noté Patricia Schulz, directrice du BFEG. Selon elle, le peu de procès s'explique par les craintes de se lancer dans une longue procédure ainsi que par le sentiment de honte de la personne harcelée.

source : 20min.ch

Harcèlement psychologique

Le harcèlement psychologique ou harcèlement moral (mobbing en anglais) est un enchaînement de propos et d'agissements hostiles qui pourraient sembler anodins si on les prenait isolément, mais dont la répétition peut « briser » psychologiquement la personne qui en est la cible et la victime.

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Loyer @ SPF Justice

Loyer

Ce n'est pas récent mais un petit rappel dans ce domaine n'est pas superflu.

La nouvelle législation résumée ci-après est applicable aux baux relatifs à un bien que le preneur entend affecter à sa résidence principale, avec l’accord du bailleur.

Sauf indications contraires ci-dessous, ces nouvelles dispositions sont en vigueur à dater du 18 mai 2007.

Les nouvelles dispositions légales ont été inscrites dans trois lois différentes, consultables sur le site web du Moniteur belge :

• les articles 62 à 75 de la loi-programme (I) du 27 décembre 2006 ;
• les articles 97 à 103 de la loi du 25 avril 2007 portant diverses dispositions (IV) ;
• la loi portant des dispositions en matière de baux à loyer du 26 avril 2007.

• Affichage obligatoire du montant du loyer et des frais
• Obligation de conclure les baux par écrit
• Annexes obligatoires au bail
• État des lieux obligatoire
• Enregistrement des baux
• Garantie locative
• Caractère impératif des règles imputant certaines réparations au bailleur

Pour plus d’informations, vous pouvez consulter la brochure la Loi sur les loyers édition 2007.

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Extranet

Extranet

Utilisation du "net" dans laquelle une organisation structure le réseau pour s'interconnecter avec ses partenaires commerciaux ou ses parties prenantes.

Un réseau extranet est un réseau du type internet (donc essentiellement basé sur le protocole IP) dont la liste de sécurité est externalisée c'est-à-dire gérée par un organisme ou une entité externe aux utilisateurs.

Par opposition, pour un réseau intranet, la liste de sécurité est gérée en interne.

Pour la suite, voir Wikipédia.org...

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Le crédit-logement inversé

Le crédit-logement inversé : c’est quoi ?

Une étude est actuellement en cours sur le fait d’autoriser ou non le crédit-logement inversé dans notre pays. Jusqu’à ce jour, le crédit-logement inversé rencontre un succès relatif aux Pays-Bas et aux Etats-Unis, mais ne peut pas encore être vendu en Belgique.

Avec cette forme particulière de crédit hypothécaire, le propriétaire vend sa maison à la banque (en échange d'un capital ou d'une rente mensuelle), mais conserve le droit de rester dans sa maison jusqu'à son décès ou son déménagement dans une maison de repos (ou autre).

Mais d’où vient la dénomination de ‘crédit-logement inversé’ ?
En fait, dans le cas d'un crédit-logement inversé, ce n'est pas le propriétaire qui rembourse le prêt à la banque (comme dans le cas d'un prêt hypothécaire classique), mais le propriétaire qui vend sa maison à la banque, qui lui verse en échange un capital, qu'il peut éventuellement convertir en rente mensuelle. Dans un certain sens, les rôles sont inversés par rapport à un prêt hypothécaire traditionnel.

Etant donné que le propriétaire vend son habitation à la banque, il libère le capital dormant de son habitation. Aux Pays-Bas, un synonyme pour ce type de crédit est ‘opeethypotheek’, parce que le propriétaire consomme lentement mais sûrement la valeur de son habitation, en consacrant l'argent libéré à d'autres dépenses.

Quelle est la différence entre une vente en viager et un crédit-logement inversé ?

La vente en viager et le crédit-logement inversé présentent des similitudes, mais il y a toutefois de véritables différences entre ces deux concepts. Les voici :

• Lorsqu’un propriétaire vend sa maison en viager, c’est définitif. Les héritiers ne peuvent pas faire valoir le moindre droit sur la maison. Dans le cas d’un crédit-logement inversé, le propriétaire conserve le droit d’habiter sa maison en tant que propriétaire à part entière.
• Dans le cadre d’une vente en viager, c’est le moment du décès qui est crucial. Si le propriétaire-habitant décède rapidement après la vente, la vente est très désavantageuse pour ses héritiers.
• Un crédit-logement inversé permet au vendeur de choisir entre un versement de capital ou d'une rente. La vente en viager ne permet que des versements de rente, et pas d’un capital unique.
• Avec un crédit-logement, le montant mensuel versé repose sur la valeur totale de l'habitation. Dans le cas du viager, la rente versée est inférieure si le propriétaire veut continuer à habiter sa maison.
• Si la vente en viager repose sur deux personnes, le versement peut être diminué de moitié en cas de décès de l’une des deux personnes. Normalement, le montant reste inchangé dans le cas du crédit-logement inversé.

Quels sont les inconvénients d'un crédit-logement inversé ?

Le cadre juridique exact reste à déterminer, mais le crédit-logement inversé présente toutefois quelques inconvénients.

Les propriétaires qui vendent leur maison dans le cadre d'un crédit-logement inversé dilapident de la sorte une partie de leur héritage. Les héritiers éventuels, qui avaient espérer hériter de la maison des parents, voient leur rêve partir en fumée.

Un crédit-logement inversé ne convient pas non plus à tout le monde. En fait, il ne peut offrir une solution qu'à des profils de clients bien définis.

La banque perçoit l’achat de l’habitation par un crédit-logement inversé comme un investissement. De ce fait, la banque va essayer de ne pas payer le prix de vente maximal. La probabilité que la valeur la plus haute demandée par le propriétaire soit acceptée est très faible. Aux Pays-Bas, un expert se rend systématiquement sur place pour définir la valeur de la maison. Pour ce faire, il tient compte de la valeur en vente forcée, qui est toujours nettement plus basse que la valeur de vente réelle. Sans oublier que le droit d'habiter pour le propriétaire est inclus dans le calcul.

En outre, les éventuelles augmentations de valeur de la maison passeront sous le nez de la personne qui vend sa maison par le biais d’un crédit-logement inversé, car c’est la banque qui en profite.

A l’heure actuelle, les choses ne sont pas encore très claires en matière de fiscalité. Aux Pays-Bas, le crédit-logement inversé ne fournit aucun avantage fiscal. Une autre question à laquelle il faut encore répondre, c'est de savoir si le droit d'habiter du propriétaire peut être supprimé. Aux Pays-Bas, cela est possible, par exemple si le propriétaire doit quitter sa maison pour des raisons de santé. Et en pareil cas, le propriétaire peut-il compter sur une indemnisation ? Aux Pays-Bas, la réponse est non.

A quel groupe-cible le crédit-logement inversé se destine-t-il ?

Qui entre en ligne de compte pour un crédit-logement inversé ? En raison d'un concept quelque peu particulier, il va sans dire que le crédit-logement inversé n'est pas donné à tout le monde.

Tout d’abord, il est logique que seuls les propriétaires d’une maison ou d’un appartement existant puissent bénéficier d'un tel crédit-logement. A l'étranger, nous constatons que de nombreux organismes qui proposent ce type de crédits s'adressent à des propriétaires de biens immobiliers sans enfants. Pour notre pays, le groupe-cible serait similaire, mais il reste à voir quelles seront les directives du législateur.

Un autre groupe-cible potentiel est celui des pensionnés, propriétaires de biens immobiliers, qui considèrent que leur pension n’est pas suffisante. S’ils veulent encore réaliser certains projets (voyages, etc.), un crédit-logement inversé peut constituer une source de revenus complémentaires.

source : Questions Capitales

À boulets rouges sur le crédit logement inversé

Jef Pacolet, associé à l'Institut Supérieur du Travail, a déclaré dans le quotidien flamand De Tijd que le crédit logement inversé ne serait pas une solution au problème du vieillissement de la population.

Le crédit logement inversé est un phénomène bien répandu dans certains pays, par exemple aux Pays-Bas et aux États-Unis. En Belgique, on en examine pour l'instant le bien-fondé. Cette forme d'hypothèque ne doit cependant pas compter sur l'appui de Jef Pacolet, qui travaille pour l'Institut Supérieur du Travail : "Il s'agit de relativiser le succès du crédit logement inversé aux États-Unis. Dans les années 90, cette formule ne s'est répandue que très difficilement. Il a fallu une dizaine d'années avant qu'elle ne convainque seulement 1 % du groupe cible. Et encore faut-il tenir compte de la culture américaine, où tant de familles sont habituées à vivre à crédit et à s'endetter. Si l'on transpose la situation en Belgique, en tenant compte des différences de mentalité, il semble que le marché du crédit logement inversé ne représenterait pas plus de 8000 ménages."

Suite aux problèmes du vieillissement de la population, ce crédit logement inversé ne représente pas de solution, assure Jef Pacolet. "Il est essentiel que le Belge soit disposé à travailler plus longtemps. C'est d'ailleurs pourquoi cette forme d'hypothèque n'est pas une bonne idée. Contrairement à la précédente génération, qui continuait à économiser après la retraite, le Belge d'aujourd'hui commence à dépenser davantage qu'il ne gagne à partir de 67 ans. On peut dire qu'à cet âge donc, l'héritage commence à fondre. Et ce phénomène de dépenses est encore plus marqué dans la génération du "baby-boom", qui est sur le point de prendre massivement sa retraite. Si on leur laisse la possibilité de financer leurs dépenses courantes en affermant leur maison auprès d'une banque, afin de pouvoir maintenir leur confortable style de vie, comment voulez-vous que les jeunes générations soient disposées à céder une part croissante de leurs revenus pour financer le glissement de la population ? Pris dans son ensemble, le crédit hypothécaire inversé n'est pas une solution à la problématique des retraites. Celle-ci doit toujours venir en premier lieu du premier pilier légal."

source : nationale suisse


Omgekeerd woonkrediet
Tijdens de jongste algemene vergadering van de Beroepsvereniging voor het Krediet (BVK)/Febelfin heeft de minister van Economie aangekondigd dat hij werk wil maken van de invoering van een wettelijk kader voor het omgekeerde woonkrediet (in de Angelsaksische landen "reverse mortgage" of ook “lifetime mortgage” genaamd). Deze nieuwe kredietvorm biedt eigenaars, die op zoek zijn naar middelen om de kosten van het ouder worden te dekken, de mogelijkheid een kapitaal op te nemen of maandelijkse betalingen te ontvangen met hun woning als waarborg, zonder dat zij hun woning hoeven te verlaten. Ze staan een hypotheek in eerste rang op de woning toe. De interesten, die gekapitaliseerd worden, en het kapitaal zijn pas betaalbaar bij verhuis of overlijden. De schuld is geplafonneerd tot de waarde van de woning bij de verkoop. Gelijkaardige financiële producten worden reeds gecommercialiseerd in een aantal buurlanden.
De waarde, die vastzit in de woning, wordt dus vrijgemaakt en kan worden aangewend voor het aankopen van andere goederen en diensten om zo de levenskwaliteit van de eigenaar op peil te houden.
Het uitwerken van een wettelijk statuut voor het omgekeerde woonkrediet roept een aantal vragen op. Komt dit product tegemoet aan een reële behoefte van de vergrijzende bevolking? Is dit product een geldig alternatief voor een verkoop op lijfrente? Welke zijn de risico’s die voor de kredietgever aan deze kredietvorm zijn verbonden? Hoe wordt de kredietnemer op passende wijze beschermd?

L' Union Professionnelle du Crédit (UPC) et Febelfin ont publié à ce sujet un feuillet d'information remarquablement rédigé.

Plus d'informations :

Revue bancaire et financière 2007/6

Dossier: Reverse mortgages

Tous logés à la même enseigne? Quelques enseignements sur le crédit-logement inversé
Etienne de Callataÿ

Naar een Belgisch regelgevend kader voor een omgekeerd woonkrediet
Paul Heymans

UK Equity Release – Coming of Age
Jayne Almond

De “opeethypotheek” in Nederland
Wil Filott

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sub, allways sub ...

La crise de l'immobilier et des "subprime" s'étend à l'automobile Malgré l'optimisme affiché dimanche par l'industrie automobile à Detroit, les perspectives 2008 pour le marché américain sont peu réjouissantes, le ralentissement économique généré par la crise de l'immobilier et des "subprime" affectant désormais ce secteur. Alors que plusieurs analystes macro-économiques évoquent une entrée en récession des Etats-Unis, les principaux constructeurs automobiles sur ce marché, américains comme japonais, admettent envisager une demande en berne en 2008. (afp) - L'année 2007 a déjà été mauvaise, à 16,14 millions d'unités, marquant la première année de recul pour ce marché après plusieurs années fastes. "Nous tablons sur des ventes de l'ordre de 15,8 millions d'unités cette année", indique Michael Robinet, responsable des prévisions pour le cabinet CSM Worldwide, soit un recul de près de 2% sur 2007. "Et encore, nous ne sommes pas aussi pessimistes que d'autres cabinets", ajoute-t-il. Les analystes de la banque d'affaires Goldman Sachs font pour l'heure les prévisions les plus noires, envisageant des ventes autour de 15 millions d'unités seulement, soit un recul de près de 7% sur un an. Le vice président de Chrysler, le constructeur américain le plus en difficultés - General Motors et Ford ont entamé avant lui restructuration et changements dans les modèles produits - a récemment averti que "la nouvelle année s'annonce difficile". Le discours est similaire chez General Motors (GM), dont le vice président des ventes, Mark LaNeve, reconnaît qu'il s'attend à des ventes particulièrement mauvaises au premier trimestre. "Nous ne voyons pas vraiment de changement de tendance avant la fin de l'année, voire le début 2009", estime quant à lui George Pipas, analyste des ventes chez Ford. Le groupe table sur 15,7 millions d'unités vendues cette année. Même les constructeurs japonais, qui ont jusqu'ici gagné des parts de marché trimestre après trimestre au détriment des constructeurs américains, grâce à des modèles plus économes en carburant, dressent des perspectives sombres pour 2008. Fred Standish, un porte-parole de Nissan North America, admet que les constructeurs japonais - Toyota, Honda et Nissan principalement - s'attendent à des vents de face. "Nous tablons sur des volumes de l'ordre de 15,5-16 millions d'unités", a-t-il indiqué à l'AFP. Malgré l'introduction de nouveaux modèles cette année, ce responsable de Nissan redoute que la crise de l'immobilier résidentiel grippe un peu plus la consommation, en l'occurrence l'automobile Toyota, le japonais leader aux Etats-Unis, a récemment revu en baisse ses prévisions de ventes sur ce marché à +1-2%, contre +3% précédemment, reconnaît Xavier Dominicis, un porte-parole de Toyota aux Etats-Unis. Les consommateurs ont réduit leurs dépenses en raison de la hausse des prix de l'énergie et de la crise de l'immobilier résidentiel, rappelle Bob Carter, le vice président des ventes chez Toyota. Les mises en chantier de logements, un baromètre pour les ventes de gros pick-up, accusent leurs pires performances en 16 ans, selon ce responsable. Face à ces sombres perspectives, certains préfèrent penser à l'éclaircie. Michael DiGiovanni, responsable de l'analyse des ventes chez GM, estime ainsi que le recul de l'immobilier présage d'une remontée nécessaire, sans doute fin 2008, voire début 2009. 07:39 - 14/01/2008 Copyright © L'Echo

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Symantec ou McAfee ?

Norton AntiVirus: The Right Tool for the Job?

• Date: January 11th, 2008
• Author: Erik Eckel

The Job

Windows computers require protection from a wide variety of common viruses and spyware programs, as well as another unwelcome malware threat: rootkits. A software application is needed that will monitor a system for infections, continually update itself, effectively prevent and remove infections when found and not overly cannibalize system resources.

The Tool

Norton AntiVirus 2008 With AntiSpyware provides effective coverage against viruses, spyware, Internet worms and even rootkits. With a redesigned engine for Windows Vista and Windows XP, the Norton platform also boasts faster performance than in the past.

Compared with other leading security applications, Norton AntiVirus 2008 with AntiSpyware boasts several advantages:

• A highly effective antivirus and antispyware engine
• Improved performance
• Windows Vista compatibility
• Internet Worm protection
• Email and instant messaging protection
• Spyware protection
• Rootkit detection and removal

Norton AntiVirus also possesses an easy-to-use graphical interface that’s been tweaked in the 2008 version. Scheduling scans and reviewing event logs is even easier than before.

There is one drawback, however:

• Norton products aren’t always the easiest to uninstall, necessitating the occasional use of the Norton Removal Tool.

The Right Tool for the Job?

Norton AntiVirus 2008 with AntiSpyware delivers strong and respected antivirus and antispyware engines, while also improving performance. In informal tests I conducted using Windows Vista, the new Norton antivirus program consumed only minimal RAM and didn’t noticeably slow system performance.

TechRepublic passe en revue et commente les écrans d'installation et de management du produit. A lire aussi : les commentaires des visiteurs du blog. C'est déjà l'occasion de se faire une opinion sur le produit.

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Prépension à 56 ans, après 40 années prestées

SD Worx mentionne la CCT n° 92. Il serait intéressant de savoir combien de personnes sont concernées par cette convention !

Le CNT a conclu une CCT qui prévoit, à partir du 1er janvier 2008, un régime de prépension pour les travailleurs à partir de 56 ans après une carrière de 40 années effectivement prestées. La CCT entre immédiatement en vigueur. Elle est conclue pour la période 2008-2009 et peut être prolongée.

Travailleurs concernés

Le régime s'applique aux travailleurs qui sont licenciés, sauf pour motif grave, dans la période du 1er janvier 2008 au 31 décembre 2009. Ces travailleurs doivent en plus :

• avoir 56 ans ou plus dans la période du 1er janvier 2008 au 31 décembre 2009,
• pouvoir, au moment de la cessation du contrat de travail, se prévaloir d’une carrière professionnelle comme salarié d’au moins 40 ans,
• justifier de 78 journées de prestations de travail (entièrement assujetties à la sécurité sociale ou comme apprenti avant le 1er septembre 1983) avant d'avoir atteint l’âge de 17 ans.

Le délai de préavis peut prendre fin après le 31 décembre 2009.

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Rémunération à la carte : les plans cafétéria

Références.be nous parle du plan cafétéria :

Où en sommes-nous en Belgique ?

Le plan cafétéria permet aux travailleurs de faire des choix personnalisés pour leur rémunération. La demande de rémunérations adaptées est très forte, et pourtant le système s'utilise encore avec hésitation. Quel est le problème ?

Le système juridique belge bloque tout. Il n'existe pas de réel cadre légal. Pour introduire une rémunération flexible, les entreprises doivent se frayer un chemin dans la réglementation existante.

Il faudrait introduire d'urgence une clarification dans la terminologie, puisque la majorité des salariés ne savent pas en quoi consiste le plan cafétéria ni quels sont les choix qui se révéleraient intéressants pour eux personnellement. Ils ne peuvent donc pas adapter leur ensemble de rémunérations à leurs besoins personnels.

Nous vous expliquons ici ce qu'est un plan cafétéria.

• Qu'est-ce que les plans cafétéria ?
• Les différentes étapes menant au plan cafétéria
• Les avantages et les inconvénients
• Le cadre légal
• Etude du cas Boréalis : fidéliser le personnel
• Combien de personnes ont accès à un plan cafétéria ? Les résultats de l'enquête sur les salaires

Qu'est-ce que les plans cafétéria ?

Un plan cafétéria est une formule de rémunération qui permet au travailleur de composer lui-même ses conditions de revenu, en fonction de ses propres besoins. Le travailleur peut, tout comme dans une cafétéria, composer son propre menu à partir des différentes propositions : un salaire plus élevé, plus de temps libre, plus de pension,…Les heures supplémentaires peuvent être converties en jours de congé, et une augmentation de salaire peut être échangée contre une voiture de société.

L'avantage majeur des plans cafétéria, est qu'ils permettent de répondre à vos besoins spécifiques. Votre situation peut en effet changer très vite : il se peut que vous soyez très intéressé par une voiture de société lors de vos débuts, mais que vous préfériez opter pour une garderie d'enfants lorsque vous en aurez, quelques années plus tard.

Les différentes étapes menant au plan cafétéria

L'introduction d'une rémunération flexible (plan cafétéria) doit se faire graduellement. Quelles sont les étapes qu'une entreprise doit franchir avant d'offrir une forme de rémunération à la carte ?

Première phase

• Bien identifier les changements nécessaires
• Evaluer les objectifs de l'entreprise
• Le plan doit correspondre à la culture de l'entreprise
• Il faut interroger les travailleurs
• Il faut faire un inventaire des conditions existantes
• Il faut définir le budget (frais, analyse des bénéfices)
• Faire de la concertation sociale
• Définir les possibilités de choix et les partenaires

Deuxième phase

• Prendre des avis juridiques
• Introduire le plan cafétéria
• Discuter des problèmes juridiques de l'introduction de ce plan
• Communiquer individuellement et en groupe, ainsi qu'avec le conseil d'entreprise
• Evaluer et réorienter le processus si nécessaire

Les avantages et les inconvénients

Les avantages

• C'est le salaire de base qui prime.
• Le plan offre l'opportunité de mieux harmoniser la vie privée et l'activité professionnelle.
• La rémunération cafétéria tient compte uniquement des souhaits personnels. Vous désirez peut-être une garderie pour enfants, mais votre collègue désire une salle de fitness.
• Vous pouvez définir vous-même le contenu de votre ensemble de rémunérations, en fonction de votre âge et de votre situation familiale.
• Le plan vous offre la possibilité d'avoir une vue d'ensemble de vos revenus et de faire des prévisions. Il est toujours intéressant de connaître la valeur de votre voiture de société ou de votre GSM, de savoir ce que coûte réellement une journée de congé ou quelle serait votre allocation au cas où vous tomberiez en incapacité de travail.

Les désavantages

• Il n'est pas toujours facile d'évaluer à leur juste valeur les avantages qui vous sont proposés.
• Comment choisir? Quelles sont les options? L'information personnelle spécifique facilite le choix. Beaucoup d'entreprises n'ont malheureusement pas de politique de communication claire à ce sujet.
• Si votre employeur se mêle de vos courses, de votre repassage et de vos enfants, il rentre dans votre vie privée. Où est la limite ?

Le cadre légal

L'introduction d'un plan cafétéria ne se fait pas en une nuit.

• Une plus grande flexibilité implique une plus grande individualisation des avantages, ce qui engendre beaucoup de tracasseries administratives.
• Il n'existe toujours pas de cadre légal pour ce genre de flexibilité. Chaque modification dans la politique régissant les conditions de travail doit être soumise au cadre légal : loi du travail, loi sociale, fiscale et juridique.

1) Notre législation différencie clairement le salaire individuel et les récompenses collectives complémentaires. En Belgique, il n'est par exemple pas légal d'échanger des jours de congé contre plus d'épargne-pension. Il faut payer des charges sociales sur les salaires, alors que sur les avantages extralégaux, on en paie peu ou pas.

2) Chaque travailleur a droit à 20 jours de congé. Il est donc obligé de les prendre et ne peut pas les échanger contre une augmentation de salaire.

3) Il existe certaines limitations pour les récompenses en nature. Vous ne pouvez pas échanger une Ferrari contre votre salaire.

4) Il ne faut pas comparer des torchons et des serviettes. Vous ne pouvez pas échanger pécule de vacances et assurance-groupe. L'un est taxable et l'autre est un élément non taxable.

Etude du cas Boréalis : fidéliser le personnel

Un exemple d'entreprise qui a vu plus d'avantages que d'inconvénients dans le plan cafétéria: Borealis. Cette entreprise de production de produits synthétiques (secteur chimique) emploie 750 personnes au total en Belgique, dont des ouvriers, des employés, des cadres et des dirigeants. Chaque groupe a ses propres conditions de travail et de rémunérations et donc ses propres applications, ce qui n'a pas facilité l'introduction du plan.

Les travailleurs du secteur chimique ont droit à 48 jours de congé, ce qui entraîne en principe une perte de temps de travail. Ce sont les travailleurs eux-mêmes qui ont formulé l' envie d'une autre forme de rémunération pour pouvoir canaliser différemment les nombreux jours de congé. Tout le monde ne paraissait pas satisfait d'avoir autant de congés. La procédure fut donc facilitée dans la mesure où elle émanait du côté syndical.

Le plan cafétéria est d'application depuis 4 ans maintenant. Il a été conclu au moyen de conventions collectives de travail (CCT). Concrètement, la flexibilité réside dans le fait de pouvoir épargner 5 jours de congé à plus tard ou de transférer le pécule prévu pour ces jours à l'assurance-groupe.

Le plan n'a pas été introduit afin de garder les travailleurs, mais il y participe tout de même. Boréalis ne connaît pas beaucoup de changement de personnel. Récemment, le déménagement d'une grande partie du service informatique de Beringen à Malines s'est déroulé presque sans problèmes ; beaucoup ne trouvaient pas la même flexibilité ailleurs.

Combien de personnes ont accès à un plan cafétéria ? Les résultats de l'enquête sur les salaires

Un plan cafétéria ou de rémunération flexible est une manière de rémunérer qui permet au travailleur de choisir périodiquement son propre ensemble de d'avantages. Ceci est possible grâce un système établi par l'entreprise qui propose un certain nombre d'alternatives.

Les systèmes de rémunération flexible ne sont pas répandus en Belgique. L'enquête Références a sondé le nombre de travailleurs qui peuvent faire un choix dans la composition de leur menu d'avantages.

3,4% des travailleurs à temps plein dispose de cette possibilité. Notre expérience dans le domaine des entreprises qui prétendent proposer une rémunération flexible nous invite à penser qu'il s'agit très souvent d'une possibilité de choix dans une seule catégorie d'avantages seulement, c'est-à-dire, le choix de participer à l'épargne-pension ou à l'assurance-groupe et dans quelle mesure. Ces 3,4% ne profitent donc pas vraiment d'un plan cafétéria à part entière (cfr. le système Alma à la KUL) dans lequel des options très différentes seraient proposées.

Disposez-vous d'une certaine liberté pour établir les avantages que vous souhaitez inclure dans votre menu d'avantages supplémentaires? (réponse en %)

Le fait qu'1 % des personnes interrogées savent que ce système existe au sein de leur entreprise, mais qu'ils n'en profitent pas eux-mêmes, est assez étonnant. De plus, il est à noter que 4,8% ne sait absolument pas si une telle forme de rémunération flexible existe dans de son entreprise. Ceci caractérise bien la connaissance réduite des travailleurs par rapport à la proportion et la nature des avantages extralégaux possibles.

En regardant la diffusion sectorielle des systèmes de rémunération variable, un seul secteur sort du lot avec une large présence de ces systèmes : le secteur informatique, dans lequel 7,8% des travailleurs bénéficient de rémunérations flexibles. Le secteur des services aux entreprises vient en seconde position avec 5,3%. Vient ensuite le secteur de la publicité et des médias avec 5%.

Distribution en fonction du niveau hiérarchique

Disposez-vous d'une certaine liberté pour établir les avantages que vous souhaitez reprendre dans votre ensemble d'avantages supplémentaires ? (réponse en %)

Les possibilités de choix d'avantages extralégaux sont nettement plus présentes dans les échelons les plus élevés de la hiérarchie. Au niveau des dirigeants supérieurs, 7,9% participe à un système de choix. Au niveau des exécutants et de l'administratif, cela se limite à 2,4%..

Intérêt pour l échange de temps contre de l argent et vice-versa

Admettons que votre entreprise vous propose la possibilité d'acheter des jours de congé supplémentaires ou d'échanger des jours de congé contre une augmentation salariale. Quelle option choisiriez-vous ?

Aux Pays-Bas, il existe des systèmes de rémunération variable très élaborés. Ces systèmes impliquent souvent un échange d'argent contre du temps ou l'inverse. Certaines entreprises proposent par exemple d'échanger le pécule de vacances ou le 13e mois contre des jours de congé supplémentaires ou une retraite anticipée. L'inverse existe aussi: on peut échanger des jours de congé contre d'autres avantages financiers (argent liquide, plans d'épargne,…).

Voilà les véritables formes de rémunération flexible. Elles offrent au travailleur une réelle liberté de définir l'équilibre idéal entre le temps libre et le pouvoir d'achat. C'est pourquoi nous nous sommes penchés dans notre enquête sur l'intérêt que suscitent ces possibilités. Il faut garder à l'esprit en regardant ces chiffres que ces systèmes nous sont peu connus et que les gens n'aiment pas ce qu'ils ne connaissent pas. Le résultat démontre ainsi que 54, 5% des personnes interrogées ne ferait pas appel à ces possibilités.

La moitié des personnes interrogées semble néanmoins voir quelque chose de positif dans ces systèmes flexibles. Un fait remarquable est que la majorité échangerait de l'argent contre quelques jours de congé en plus, plutôt que l'inverse. Ces chiffres traduisent-ils la pression de travail ? L'échange de jours de vacances ou d'une partie du salaire pour une pension plus importante sont moins populaires.

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Vote par correspondance

La loi du 4 décembre 2007 (Loi relative aux élections sociales de l'année 2008) précise dans les articles suivants à quelles conditions le vote par correspondance peut se faire et les formalité qui doivent être suivies dans ce cas. Le texte complet de cette loi est consultable dans le blog.

Art. 47. Les électeurs sont convoqués à l'élection par l'employeur. La convocation leur est remise dans l'entreprise au plus tard dix jours avant la date des élections. Un avis affiché le jour de cette remise indique que celle-ci a eu lieu.L'électeur qui n'est pas présent dans l'entreprise le jour où la convocation doit lui être remise, est convoqué par lettre recommandée déposée à la poste, le même jour. En cas de vote par correspondance, conformément à l'article 57, le président du bureau électoral envoie à l'électeur le même jour, la convocation accompagnée du ou des bulletins de vote estampillé(s) conformément à l'article 54. Cet envoi est assuré par lettre recommandée déposée à la poste le jour même. Les témoins dûment prévenus par le président peuvent assister à cette opération.La convocation, ainsi que les avis prévus aux articles 14, 31 et 36, portent obligatoirement la mention suivante :« Pour assurer le caractère vraiment représentatif de la délégation qui sera élue, tous les travailleurs ont le devoir de participer au vote. »

Art. 54. Le président s'assure que les bulletins sont pliés en quatre, à angle droit, de manière que les cases figurant en tête de liste soient à l'intérieur, il les estampille au verso, à une place identique pour tous, d'un timbre portant la date des élections.Lorsqu'il n'existe qu'un collège électoral, en cas d'élection simultanée pour les candidats employés et les candidats ouvriers, l'électeur reçoit, des mains du président, un bulletin de vote contenant le nom des candidats employés et un autre contenant le nom des candidats ouvriers.Lorsqu'il n'existe qu'un collège électoral, au cas où il n'y a présentation que de listes de candidats employés, l'électeur ne reçoit des mains du président, qu'un seul bulletin de vote contenant le nom des candidats employés; s'il n'y a présentation que des listes de candidats ouvriers, l'électeur ne reçoit, des mains du président, qu'un seul bulletin de vote contenant le nom des candidats ouvriers.En cas de constitution de collèges électoraux distincts pour les employés, pour les ouvriers et pour les cadres, l'électeur ne reçoit qu'un seul bulletin de vote des mains du président correspondant à la catégorie de travailleurs à laquelle il appartient. En cas de constitution d'un collège commun pour les employés et les ouvriers et d'un collège distinct pour les cadres, les électeurs appartenant au collège électoral commun pour les employés et les ouvriers, reçoivent un bulletin de vote contenant le nom des candidats employés et un autre contenant le nom des candidats ouvriers, tandis que les électeurs appartenant au collège électoral pour les cadres reçoivent un bulletin de vote contenant le nom des candidats cadres.En cas de constitution d'un collège électoral distinct pour les jeunes travailleurs, les électeurs âgés de moins de 25 ans ne reçoivent qu'un seul bulletin de vote des mains du président, contenant les noms des candidats des jeunes travailleurs.Après avoir formulé son vote dans l'endroit du local réservé à cet effet, l'électeur dépose son bulletin replié dans l'urne. Lorsqu'il n'existe qu'un collège électoral, en cas d'élection simultanée pour les candidats employés et pour les candidats ouvriers, deux urnes sont utilisées et réservées respectivement aux bulletins de vote pour l'une et l'autre catégorie.Si l'électeur ne se conforme pas aux dispositions qui précèdent, le président peut reprendre et annuler son bulletin mais doit lui en remettre un autre. Le président doit agir de même si l'électeur détériore son bulletin.

Art. 57. En cas de dispersion considérable du personnel ainsi qu'en cas de suspension de l'exécution du contrat de travail, le vote par correspondance peut être admis après accord entre l'employeur et tous les représentants des organisations représentatives des travailleurs et des organisations représentatives des cadres qui ont présenté des candidats pour la catégorie de travailleurs concernée, au plus tard cinquante six jours après l'affichage de l'avis annonçant la date des élections.Un même accord peut admettre le vote par correspondance en cas de travail de nuit pour autant qu'il soit satisfait pour les travailleurs de la catégorie concernée aux conditions suivantes :1° le nombre de travailleurs occupés entre 20 h et 6 h le jour de l'élection ne dépasse pas 5% du nombre de travailleurs occupés à la même date;2° et le nombre de travailleurs occupés entre 20 h et 6 h le jour de l'élection ne dépasse pas quinze.Un même accord peut admettre le vote par correspondance lorsque des travailleurs ne sont pas occupés au travail pendant les heures d'ouverture des bureaux électoraux.Dès la conclusion de cet accord, l'employeur est tenu d'en envoyer une copie à l'inspecteur social-chef de district de la Direction générale Contrôle des lois sociales.En cas de vote par correspondance, le bulletin de vote plié et estampillé est placé dans une première enveloppe laissée ouverte et ne portant aucune inscription. Une deuxième enveloppe, laissée ouverte mais affranchie, est jointe à l'envoi et porte l'inscription :« M. le président du bureau électoral pour l'élection du conseil d'entreprise (ou du comité pour la prévention et la protection au travail) de...... (nom de l'entreprise), rue ................... à ........ ».Cette enveloppe porte également l'indication du bureau électoral « employés », « ouvriers », « cadres », « jeunes travailleurs » et d'autre part, la mention « expéditeur », le nom de l'électeur et la mention du caractère obligatoire de l'apposition de la signature de l'électeur. Le tout est enfermé dans une troisième enveloppe fermée, adressée à l'électeur. Les opérations énoncées ci-dessus sont effectuées pour chaque bulletin de vote envoyé à l'électeur.

Art. 58. En cas de vote par correspondance, l'électeur, une fois son vote exprimé, replace dans la première enveloppe le bulletin plié de manière prévue à l'article 54, alinéa ler.Il ferme cette première enveloppe et la place dans la deuxième enveloppe, c'est-à-dire celle qui porte l'adresse du président du bureau électoral; il ferme cette deuxième enveloppe et remplit les mentions prévues à l'article 57, alinéa 6.L'enveloppe contenant le bulletin peut être transmise par la poste ou de toute autre manière. Elle doit parvenir avant la clôture du scrutin.Sont considérés comme nuls :1° les bulletins arrivés après la clôture du scrutin;2° les bulletins renvoyés dans une enveloppe sur laquelle manque la signature de l'électeur comme le prévoit l'article 57, alinéa 6;3° les bulletins renvoyés par un électeur qui est déjà venu voter dans le bureau électoral.Dans ces cas, le président ouvre les enveloppes extérieures en présence du bureau, si nécessaire convoqué spécialement à cette fin, et envoie les enveloppes intérieures contenant le bulletin de vote à l'inspecteur social-chef de district qui en assure la destruction. Le nombre de ces bulletins et le nom des électeurs dont le bulletin est arrivé après la clôture du scrutin ou qui ont déjà exprimé leur vote dans le bureau électoral sont repris dans un procès-verbal spécial, signé par le président et le secrétaire du bureau. Les témoins peuvent assister à ces opérations.

Art. 59. Lorsque le scrutin est clos et avant que le bureau n'arrête le procès-verbal de l'élection, le président remet au bureau, sans les ouvrir, les enveloppes qu'il a reçues des électeurs votant par correspondance.Comme en ce qui concerne les autres électeurs ayant pris part au vote dans l'entreprise, le nom de chaque électeur votant par correspondance est pointé au fur et à mesure par le secrétaire sur la liste électorale qui a servi à transmettre les bulletins de vote.Le président ouvre les enveloppes extérieures et place dans l'urne adéquate les enveloppes intérieures contenant les bulletins de vote sans pouvoir ouvrir ces enveloppes.Le bureau dresse ensuite le procès-verbal et y inscrit le nombre d'électeurs ayant pris part au vote, le nombre de bulletins repris et le nombre de bulletins non employés.Les bulletins repris et non employés ainsi que les listes ayant servi au pointage, signées par les membres du bureau qui les ont tenues, et par le président, sont placés sous enveloppe cachetée.Lorsqu'il n'existe qu'un collège électoral, en cas d'élection simultanée pour les candidats ouvriers et employés, les opérations visées ci-dessus se font séparément. Il en est de même lorsqu'il existe un collège électoral pour les jeunes travailleurs.Lorsque les opérations électorales se déroulent pendant plusieurs jours, le président du bureau prend toutes dispositions nécessaires pour assurer la garde des urnes, des bulletins et des documents relatifs aux opérations de vote. Il se conforme à cet égard aux instructions qui peuvent lui être données par l'inspecteur social-chef de district, ou s'il le délégue par un inspecteur social.

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Accrochez-vous ...

	Goldman Expects Bigger Write-Downs At Citigroup, Merrill
	Wall Street Journal - Dec 27, 2007

Goldman sees Citigroup cutting dividend 40% MarketWatch

THE RATINGS GAME: Citigroup Seen Cutting Dividend 40% To Address Big... CNNMoney.com

Bloomberg - Seattle Post Intelligencer

	Citigroup to Bring $49 Billion From SIVs Onto Its Balance Sheet
	Wall Street Journal - Dec 14, 2007

Citigroup to assume control of SIVs Seattle Post Intelligencer

Citigroup puts SIVs on balance sheet CNNMoney.com

MarketWatch - Bloomberg

	Citigroup to sell $7.5 billion stake to Abu Dhabi
	MSN Money - Nov 27, 2007

Citigroup to sell equity to Abu Dhabi investors Seattle Post Intelligencer

Citigroup gets $7.5 billion infusion from Abu Dhabi MarketWatch

BusinessWeek - Financial Express

	Citigroup Shuffle Raises Breakup Talk
	Forbes - Nov 5, 2007

Wall Street ponders Citigroup's next move MarketWatch

Citigroup headed to a breakup? San Jose Mercury News

Bloomberg - MSN Money

Citigroup devra faire face à de nouvelles dépréciations

D'après l'analyste Guy Moskowski de Merrill Lynch, Citigroup devra faire face à 16 milliards de dollars de dépréciations au quatrième trimestre et prévoir une perte plus importante que prévue. Dans sa note publiée ce mardi, l'analyste a en outre quasiment doublé ses prévisions de pertes par action, passant de 73 cents à 1,43 dollar. Il maintient néanmoins sa recommandation sur le titre à "neutre".

Bruxelles (L'Echo) - Le première banque d'investissement américaine, Citigroup, a décidemment du mal à éponger les dégats de la crise du subprime.

D'après l'analyste Guy Moskowski de Merrill Lynch, Citigroup devra faire face à 16 milliards de dollars de dépréciations au quatrième trimestre et prévoir une perte plus importante que prévue.

Dans sa note publiée ce mardi, l'analyste a en outre quasiment doublé ses prévisions de pertes par action, passant de 73 cents à 1,43 dollar. Il maintient néanmoins sa recommandation sur le titre à "neutre".

Sanford C. Bernstein&Co et Goldman Sachs ont également revu à la baisse leurs estimations en ce qui concerne les résultats de la banque au quatrième trimestre.
Bernstein estime que Citigroup devra économiser 12 milliards de dollars, tandis que Goldman Sachs table sur un montant de 18,7 milliards de dollars.

Pour rappel, il y a deux mois, le CEO du groupe Charles Prince avait démissionné après que l'américaine ait inscrit à son tableau 11 milliards de dollars en dépréciations au troisième trimestre. Le consensus d'analystes tablait en effet pour cette période sur 6 milliards de dépréciations !

Peu après l'ouverture à Wall Street, le titre prenait 1,27% à 28,69 dollars. La veille, il avait clôturé la séance sur un recul d'environ 3%, après que Citigroup ait confirmé des informations de presse stipulant des possibles licenciements au sein de son personnel.

Amandine Cloot
Amandine.cloot@lecho.be

16:26 - 08/01/2008
Copyright © L'Echo (source)

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Z -65 chez ING

Le calendrier électoral varie dans chaque entreprise en fonction de la date choisie par la société pour le jour des élections. En fonction de ce jour, deux autres dates charnières, les dates X (jour de l’affichage de l’annonce des élections sociales) et Y (jour des élections) sont considérées comme importantes.

La date Z, définition personnelle qui correspond au jour où les candidatures doivent être déposées, est fixée chez ING au 12 mars 2008. Il ne reste donc que 65 jours à chacun pour exprimer sa volonté de figurer sur une liste électorale et c'est aujourd'hui que commence la période de protection de tous les travailleurs de l'entreprise.

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Michel Tilmant interviewed by Benjamin Todd

Michel Tilmant: Energize and inspire

Sunday, December 4, 2005 Posted: 1121 GMT (1921 HKT)

Michel Tilmant

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SPECIAL REPORT

Benjamin's Boardroom

YOUR SAY

E-mail us: Benjamin's Boardroom wants to hear from you. E-mail your questions and suggestions to CNN Financial Editor Todd Benjamin.

LONDON, England (CNN) -- CNN Financial Editor Todd Benjamin speaks to Michel Tilmant, Chairman of the Executive Board of ING. The following is a transcript of the interview.

Q. Michel, first of all, you're one of the first non-Dutchmen to head up ING, what has that allowed you to do that you might not otherwise have been able to do?

A. Well I don't think I was chosen for my nationality. I was probably the right man at the right time for the right job -- that was why I was chosen. If you were not involved, you know, for years and years, you can have some distance, and I think that is probably the advantage I have.

Q. You've restructured ING by separating the banking and the insurance unit, you've sold off parts of the business that weren't working, this is the third restructuring that you've done. What have you learned through this process?

A. First of all, ING developed itself by a number of acquisitions over the years to become this large international group, and I thought that it was necessary to simplify the organization to make sure that things were more transparent and more accountable, the organization was more accountable. So that was the objective of my re-organization. I think also that after so many years of acquisition it was time to take a step back and say, "ok what is really necessary in this portfolio what is not necessary, and are we going to concentrate ourselves?"

Q. But when you do your restructuring tough decisions need to be made, what lessons have you learned from this process?

A. Well I think when you have to make decisions you have to make them, and make them fast and I think that is what I learned. I think that you cannot wait, because the world moves around you and you have to basically take those measures as quickly as you can so that you can concentrate what is essential.

Q. It seems in any restructuring identifying what isn't working and selling it off is the easier part, the tough job is figuring out how to build the business long term?

A. Yes [nods in agreement]. And at ING we have three areas on which we want to build our business. One is, the fact that there is a growing population, but the governments are more and more transferring to the private sector, the management and the servicing of the pensions. That is very important we built on that, on that change. Second, the new paradigm, the distribution of financial services, with the direct distribution and we built on that new paradigm. And third, the shift of wealth from the traditional western countries to the new fast developing countries and we are building also on that trend. So those are three fundamental trends on which we want to build the strategy of ING.

Q. But as a leader how do you develop the company's vision?

A. Well, first of all, I believe as a leader that you have to listen. You have to listen to the market, and you have to listen what the markets tells you. And then you have to basically with your colleagues think about how can we best capture those trends based on our skills. And then you have to basically send clear direction to the people.

Q. Now ING is out of the investment banking business -- do you have much respect for investment bankers or do you think they're wildly over-paid?

A. Oh, I was educated in an investment bank! I worked for JP Morgan for 15 years. So I have a lot of sympathy for their business, but at the same times, I know it required very good skills, it required also that you have a very strong market to develop your business. And therefore you need skills and market -- and I think that we have those skills and we have a market in Holland, we are in this business, in the market we can basically develop our business and we do it well. By the way, today also banking is the most profitable division of ING.

Q. I was looking at your building coming up here, it's all glass, and my understanding is that several of your buildings have an unusual design -- what does that represent?

A. Well, first of all, ING has a very important real estate portfolio, for years, and for years we have been, you know, given a lot of attention to make sure that those building are bringing something to society and if you want to bring something to society it is important that you differentiate yourself and that is what we try to do.

Q. I want to ask you some questions here on leadership; what do you think separates a good leader from a great leader?

A. Well I think what makes a difference is that a great leader can inspire and can energize. Two fantastic qualities, I think. Because a leader has to, you know, read the market, and watch to the market, want to make sure that, you know, he gives direction to the people, wants to make sure that he can employ people to move, that he can motivate people. But at the end the real difference is energizing and inspiring.

Q. How do you energize and inspire?

A. I think you need to have strong values, you need to have a clear direction, and I think also that you have to have human values.

Q. What do you mean by human values?

A. I think that it is very important in a job like mine to keep the fundamental values which matter, and you know, I think that we have business principles in our company, but I think behind those business principles is the human values on which you have built your own personality that count.

Q. Can you elaborate?

A. Well I think you need to have empathy for people, you need to understand the people character, you need to have some, some moral values on which you build your beliefs and I think that is very important, because people watch you. And as a leader the way you behave, ok, is very important because the institution are looking permanently how you behave and they adapt to that so if you have good human behavior they will adapt to that, if a leader does not they would probably adapt to that too.

Q. But when I see you interacting with your young staff it seems to me they give you a lot of energy?

A. Oh they give me a lot of energy of course! Because you know, young staff has fresh talent, they have trained professionalism, they have energy, and I think that gives me a lot of personal motivation to move forward.

Q. What do you think the biggest mistake most CEOs make is?

A. Oh that is very clear for me. It's basically, disconnect themselves from reality and start believing your own story.

Q. Can you elaborate?

A. Well, I think that if you are a chief executive the big risk is you start distancing yourself from reality because you run the risk to work in an ivory tower - and no, you have to go back to the floor, to the work floor, try to understand what's going on, and make sure that you keep connected with the reality - that is very very important. And I think you have also to make sure that what you say and what motivation you give to your people is also connected to that reality and you don't start believing in your story, which is completely disconnected from what people in the company believe.

Q. What do you look for in your key lieutenants?

A. I look for professional skills, I look for personality, and I look for human values.

Q. And can you tell by talking to someone if they have those, what you call, human values?

A. I think human values are something that, you know, you can talk about it, but it is much more important to walk the talk. And walking the talk is the most important way to express your human values.

Q. You've been recorded as saying "I'm very interested in making sure that the people around me are very concentrated on execution and performance, I like those things, it's probably the way I was born and raised"...

A. Yes, yes I think, you know, if you want to build a great company, which is what I call an excellent company, then you need people concentrating on getting things done and on getting the best performance possible. And that means having a vision and a direction and also to be attentive to the details that matter.

Q. These all seem to be buzz words -- how do you make sure that happens?

A. I prefer to talk to the people than to read long reports. My technique is to walk around and speak to people - try to find out what is going on in the company, and make sure I can stay connected with them.

Q. I want to ask you - how would you describe your own management style?

A. I think I am pragmatic, I'm involved and I'm energized.

Q. And I take it that you believe leadership is something that is innate, not learned?

A. Well, I think it is something that you basically get born with. But you can be learning to be better every day.

Q. Was there an incident when you were young that made you think, "Michel -- he's a leader"?

A. I wouldn't say so. I think that, I wouldn't say so, I think that, in my early days I was not a very good student, and I started feeling comfortable when I was at university and after. I think what makes a big difference for me is the opportunity that I received when I was relatively young to - young in my career - to travel. And that gave me a lot of exposure and helped me a lot in developing my skills.

Q. Now talking about travel, after graduating from a Belgian university on a government subsidy you traveled to the U.S. To find out how engineering companies were handling emerging market projects, now on the surface this, quite frankly, this sounds boring as hell, but what I'm interested in is how did that visit to the United States - did that have a major impact on you?

A. A major impact on me. Major, because, you know, I left Belgium, I was twenty-four, with my suitcase, and I traveled for a year. I never stayed the same place more than 15 days. And I came back a year later alone. And I had traveled through all the United States, and I had met many people, many characters, many interesting people, and I was myself alone for a year and this is a fantastic experience to develop yourself. You really learn about yourself, you learn to basically, to be comfortable in unknown territory, and learn also to build your own life - which I think was a very important experience.

Q. And this helped to build your confidence?

A. Yeah it helped to build my confidence and a feeling that I can that I could, basically, operate on my own.

Q. Do you think you would be the leader you are today without that experience?

A. You know, you build leadership over a number of experiences over the years, but this was a critical one, because this was a critical juncture between university and work. And this give me immediately the appetite, by the way, to go back to the states and certainly helped me in the process of joining, at the time, JP Morgan to move back to New York.

Q. How did that experience at JP Morgan, as a young banker, shape your business philosophy?

A. I think the philosophy of JP Morgan was very strong in professional training but also, I think, in business principals, and I think professional training and business principals that I learned there helped me throughout my whole career.

Q. What do you think your greatest strength is as a manager?

A. Common sense.

Q. Greatest weakness?

A. Impatience.

Q. Your biggest concern right now?

A. I'd like to know what I don't know.

Q. What do you mean?

A. Well in a job like my job, you, you know what you know, and you control what you know, but there are always new events, situations that change, that you would like to know before they happen.

Q. Wouldn't we all! [laughs] How would you describe your own personality?

A. Well I think, I think, I am pragmatic, involved, energized, and I try to pre-empt, permanently the events.

Q. Well you've been described as naturally charming but consciously seductive...[Michel laughs]... Gregarious and easily approachable, and ... abrupt.

A. Well, that's interesting. I didn't read myself. I didn't read that, but that's an interesting comment.

Q. What is it about business that you really love?

A. The action. I think that, you know, in business, especially in a company like this, providing you with so many opportunities, so many experiences, so many new things to discover, that it is a daily experience. There is no dull day, in my job.

Q. And if you could give advice, to somebody who wanted to go into business what would it be?

A. I would say that you need to learn some professional skills. You need to stick to some very strong human values, and you never loose your common sense.

Q. And you're still relatively young, but what do you want your legacy to be, do you think?

A. I want to leave behind me an excellent company. Excellent company for the people who work here, excellent company providing good service to the customers, and excellent company in providing return to share holders. I think we have to be careful, as chief executive, not to develop dreams that can lead to mistakes. I think we have to make sure that we manage the company to excellence, and that's a daily effort.

Q. Do you think there is anything in your childhood experience that shaped you fundamentally?

A. Well, I think I was a relatively shy, young boy and I was not very much skilled at sports, or even at school I was pretty average and that forced my character permanently to fight to perform. I was always relatively weak physically, when I was young, and I think those things forced me to fight.

Q. So it gave you a lot of drive?

A. A lot of drive, yes

Q. Did you feel you had something to prove to the world as you got older?

A. No. I'm not motivated by that. I'm not motivated by that.

Q. What motivates you?

A. I think that what motivates me is achieving objectives that have an impact, an impact on customers in our case, on people that work here, on shareholders, that's what motivates me.

source : CNN

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